知人不易，用人更難(1)

　　讀者地先生來信 (見附文一)，討論施永青先生的「無為而治」。

對許多讀者朋友(甚至地產代理業內人士)來說，“無為而治”是甚麼，大家都可能不甚了了。我以前解釋過，現再簡單為新舊讀者多說一遍。“無為而治”其實是施永青先生標榜的一種管理哲學，他和他的親信認為中原地產的成功歸功於此一管理哲學。簡單而言，施先生認為管理公司應該「上面無為，下便有為」，「老闆無為，員工才可以有為」，所謂無為，是指無所作為；有為，是指有所作為。用現代管理學的術語，施先生的“無為而治”其實就是極端授權、完全授權。施先生的「無為」、「有為」，與老子的無為有為，名辭相同而意不同。(要更詳盡了解施先生的「無為而治」，可參看中原網頁《老施週記》今年4月13日至4月28日，及8月18日至8月30日前後19篇文章，與及我在本專欄04年1月13日至5月29日前後13篇文章)

“無為而治”其中一個致命的弱點是，為下面管理層製造了一個混水摸魚、上下其手及各取其所需的機會。公司主席無為，下面的董事有兩個選擇：想攬權、有為的，則充分利用公司主席的無為而為所欲為，還美其名為不想有負主席的信賴和授權；想偷懶的，不求卓越但求吃喝玩樂的，則充份利用公司主席「無為而治」的理念，一於無事無為，甚麼都往下推，還振振有辭地說：「我無為，下才有為。」誰也怪他不得，大家還要大讚他是主席的好學生，能堅定不移地執行「上面無為，下便有為」、「老闆無為，員工才可以有為」的管治政策。董事下面為區域經理，區域經理亦可以有上述兩個選擇，總而言之，每層管理都可選擇有為或無為，而不論他們怎樣選擇，都是理直氣壯地正確，誰都不可非議他們。

下面管理人員攬權，會造成大小藩鎮割據，中央大權旁落；下面管理人員逃避責任，無事無為，沉迷於尋歡作樂，容易形成腐敗。「上面無為，下便有為」、「老闆無為，員工才可以有為」雖然包含有為(下的有為)，但同時亦包含了無為(上的無為)，但上為主導，上面無為，而下面可以持續有為的，未之見也。既然上面不提倡不鼓勵自我有為，最終一定會使整間公司上上下下都無為，所謂「下便有為」祇是「假、大、空」。

        施先生是一個較為疏懶、怕理事之人，不理事而要靠下面的人替他賣命，不免要動之以利，不是動之以小利，而是大利。因此，“無為而治”除了對高層管理人員極端授權、完全授權外，還有一個存在但不張揚的特點：賜與高層管理人員(自然包括施先生自己)極其偏高的酬金，五倍、十倍於主要對手美聯！

地先生是中原的前線員工，開門見山就道：「無為而治」祇有施永青主席單獨可以行使，但從來不見其他中原董事或管理層都有用此管治方法！

我常常有一種恐懼，就是當中原營業系統各層管理都是施先生的好學生，每人都此志不渝地奉行施先生的「無為而治」，管理(當然包括決策)權力最終不免下放到分散如沙及自我管理能力普遍偏弱的最基層營業員手中。看完地先生的報導，心頭大石不禁放下大半，原來施先生以下的高低各級管理層都是有為的，都勇於攬權任事，不肯奉行施先生引以為傲的「無為而治」管理哲學。不肯奉行者自然包括咀上極度推崇「無為而治」的極高層管理大員們！

但我有點不明白，地先生說「無為而治」祇有施先生單獨可以行使，「單獨可以」是根據甚麼來立論的？施先生有關「無為而治」的文章我看得倒不少，似乎從未提及祇可以由他使用。按理，如果「無為而治」是一種好的自上而下的管治理論，那麼它應該是一種具有普遍真理的理論，因而中原每一級管理層都應奉行才對，豈有祇容施先生用諸各董事之理？！不知「單獨可以」四字，是否「單獨」兩字之誤？

地先生道：「區域董事絕不會得閒跟你講「無為而治」，本人從沒聽過區董會把「無為」掛在嘴邊，沒有區董會容許下屬「自把自為」，世上沒多少人會像施生一樣清高，很多的人一生也在追求「金錢」和「權力」，當權力到手了，自然會用權力去賺取金錢，因此大部份管理層都傾向「有為」式的管治，例如規管每個樓盤的營業員的站崗人數，如此「有為」完全規限下屬的行為，何來「無為而治」呢？」

地先生言下之意是，施先生的「無為而治」本質上是很清高的，與追求金錢及權力沾不上邊。相反地，大部份管理層都傾向「有為」式的管治，因為「有為」才可以為公司賺錢。如果我對地先生所言的理解沒錯，那麼中原各管理層就是打著紅旗(推崇及擁護「無為而治」)反紅旗了，而地先生本人似乎亦有類似看法。在這方面，我要為施先生講句話，施先生之所以引「無為而治」為傲，就是他認為它是一種優秀的管治哲學，運用得當，員工的工作滿足感及生產力是會大增的，最終必能使公司賺更多的錢，他不會同意地先生的結論是理所當然的。但理論歸理論，實踐歸實踐，地先生作為一個中原營業員，他所看到施先生以外的高低各級管理者都不奉行「無為而治」卻也是一個事實。施先生值得深切思考的是，如果「無為而治」這般好，為甚麼下屬(主要是最高層的董事)都咀上稱道，實際卻不奉行？

真相愈來愈明顯，施先生及其親信所吹噓的「無為而治」，祇是施先生一人之「無為而治」，其他所有中原大小管理者都攬權不放，奉行「有為而治」。施先生「無為」而釋放出來的巨大權力，就全部由下面的重臣接收及使用。可以說，中原的主流管理哲學或文化，實際上是「有為而治」。施先生吹噓，是為自己的疏懶及怕理事尋找一件偉大、神聖及合理化的外衣；親信重臣吹噓，是為了要令施先生繼續沉醉於自我滿足，唯恐他清醒後會毫不猶疑地從他們身上收回不應下放的君主權力和隨之而來的巨大經濟利益。

地先生一再強調從來沒有受過「無為而治」的恩，反映他其實蠻喜歡施先生所宣揚的「自主空間」，亦反映他(說不定代表了大多數基層營業員)對上頭平日的各式不合理卡管討厭極了，施先生對地先生這點內裡感受大抵會稍為告慰吧。

地先生又說：“施先生常說:「上面無為，下便有為」，我想營業員聽在耳裏滿肚不是味兒，應該是「上面無為，下便妄為」才對! 施生無為，最高管理層才夠膽妄為 !小弟深感同意王文彥先生的一句話:「領導人有些權力是不能下放的，行使之不盡是為了集權，而是居其位的責任；有些權力可以下放，但當下屬沒有相適應的才智、品德或性格，還是不放或小放為佳。……「自組織系統」是會跟據最高權力的人的個人慾望而產生「大壞蛋」出來！若被授權者的德行或個人操守有問題，則授權不但害了他，亦害了公司，他在公司的職位越高，所造成的禍害越大。”

　　地先生上述的看法，與我不謀而合。我的話，施先生永遠都感到不順耳，但基層下屬的話，你總得聆聽及反省一下罷。

附文一：

王文彥先生:

本人地產營業員，即地先生，有幸能拜讀王先生的文章 !

今天小弟再次冒昧來信討論中原地產主席施永青先生的「無為而治」.

本人先一針見血，「無為而治」只有施永青主席單獨可以行使，但從來不見其他中原董事或管理層都有用此管治方法 !

本人已看了大部份由施永青先生所寫的有關其「無為而治」的文章，實話實說，要完全明白「無為而治」的概念本身也不太難，文章中許多老子古語我是背誦不來的，但本人不妄自菲薄，對「無為而治」的概念及本質也有不少的認知!

施永青也確實飽讀詩書，有道是「一理通，萬法通」，讀萬卷書而無師自通，悟出一套由老子「無為而治」脫胎出來的管治心法，並以之引以自豪.

但我看施永青主席的「無為而治」之所以能「成功」，主因是施永青是一個非常懂得任用能者的人，正如李嘉誠先生下放權力給霍建寧先生一樣，李嘉誠自知若【和記黃埔】由他親自統領，倒不如任用霍建寧這位大宗師，皆因李嘉誠看中霍建寧的腦袋，其有關方面的專業知識肯定在自己之上，自己動手做也沒有十足把握，但又知道自己所指的道路是行得通，倒不如只負責指揮集團方向，告訴霍建寧哪裡有金礦，再由霍建寧出任董事總經理帶領集團掘金去吧!

施永青的「無為而治」，只是主席單獨可行的行為，其工作就只是指點集團方向，把要做的功課交給董事們去做! 但董事的管治方法，卻是「有為」，因此「無為而治」只是施永青管治董事時的方法，但董事們又何曾用過「無為而治」去管下面呢? 我從來沒有受過「無為而治」的恩呀!

舉例說:

董事們比施主席更清楚了解其負責區域的樓宇價格及交投情況，施生便權力下放給這些董事，無論如何，用他們自己的方法，去交目標生意額給公司吧!

於是乎新界區區董一年報數目標做4億元生意，新界樓多銀碼細，「密食當三蕃」交4億生意應該可以. 九龍區面積細但中價樓最多，因此交4億生意應該也不太難. 港島區乃貴人豪宅集中地，要做6億生意也不難. 公司全年總營業額目標24億元因此而來!

董事們在收到上頭Order 後，便開始「諗計仔」或者跟旗下區經開會相討對策，至於在哪裡開設分行和今年請多少伙計? 公司能否因此而增加客源和生意額? 這些都是由區域營業董事自己計數，主席不熟不用插手.

當施先生每次說起其「無為而治」的管治理念時，「無為」到口自然沾沾自喜的. 但我從來沒見過一個營業董事會「無為而治」去管治旗下營業員. 最起碼沒有太多營業員受過「無為而治」恩德.

舉個例說，一名營業員兩星期也做不到生意時，營業董事會怪責區經，區經便問責分行經理，分行經理就會向該營業員大興問罪之師，霎時間要求該名營業員每天要最少帶三名客人看一手樓盤，更甚者命令未開單之營業員準時朝9晚10上班，或停放假期直到開單為止，即使該營業員有看二手樓的客人要跟進時，有時管理層為了增加分行佣金收入，都會主動介入要求有關營業員不得做任何二手買賣或租賃，迫使營業員們在街頭拉客去搶發展商的一手樓盤的高佣或獎金..

正因如此，區域董事絕不會得閒跟你講「無為而治」，本人從沒聽過區董會把「無為」掛在嘴邊，沒有區董會容許下屬「自把自為」，世上沒多少人會像施生一樣清高，很多的人一生也在追求「金錢」和「權力」，當權力到手了，自然會用權力去賺取金錢，因此大部份管理層都傾向「有為」式的管治，例如規管每個樓盤的營業員的站崗人數，如此「有為」完全規限下屬的行為，何來「無為而治」呢?

施先生常說:「上面無為，下便有為」，我想營業員聽在耳裏滿肚不是味兒，應該是「上面無為，下便妄為」才對! 施生無為，最高管理層才夠膽妄為 !

小弟深感同意王文彥先生的一句話:「領導人有些權力是不能下放的，行使之不盡是為了集權，而是居其位的責任；有些權力可以下放，但當下屬沒有相適應的才智、品德或性格，還是不放或小放為佳。」

地產代理界有很多區董，為了催谷營業員交數，一個月勞工例假5日被扣至4日，我還聽說過有區董暗中找行政部文員冒簽營業員簽名，以偽造營業員自願返工及放棄該有薪假日的文件.

我當然希望事情不會這樣糟吧 ! 但若事實如此，則此等行為肯定傷害前線和後勤的感情，皆因後勤要聽上頭指示做，明知違法亦不得不做，剋扣營業員有薪假日則違反法例.

這種不公平及對營業員剋扣工資的違法制度，就是「無為而治」所產生的後遺症!

「無為而治」的「無枉管」助長了─眾高層人員為了一己私慾而玩弄權術，使之出現「一將功成萬骨枯」的情況. 我們營業員只看到一眾出生入死的兄弟，竟為了一位管理層的個人慾望而被剋扣工資及勞工假期.

難道「無為而治」有授權管理層剋扣員工工資及有薪假 ?

「自組織系統」是會跟據最高權力的人的個人慾望而產生「大壞蛋」出來 !

若被授權者的德行或個人操守有問題，則授權不但害了他，亦害了公司，他在公司的職位越高，所造成的禍害越大.

很多公司面對的法律訴訟，是當員工訴諸法律還爆公司大鑊，堅拒絕庭外和解，大公司一慣做法乃息事寧人用金錢去賠償受害者損失，但有時遇著麻煩友亦難免縳手縳腳.

附文二：

為政以德　猛將歸心

施永青

有位生意上的朋友，硬要我教「相將」之道。他見我平時不務正業，而公司的業務仍能不斷發展，認為我手下一定有不少得力猛將，故很想知道我的猛將是怎樣找回來的。

我告訴這位朋友，我根本不懂甚麼相將之道。我的下屬，沒有一個是我刻意找回來的，而是人生道路上機緣巧合地接觸到的。大家原先在各自追求自己的目標，發覺竟走上了同一條路，而且一起走不但未有妨礙自己的追求，還有促進作用，所以就一起合作起來。將來，誰的方向改了，或者速度變了，那就只好分手。誰也不欠誰，都是自己的選擇。

我現時班底的成員，大部份都是公司尚小的時候認識的。當時公司的規模，根本不足以吸引甚麼猛將加入。不外是一些學歷不高，又嫌低級文員收入少，願意去營銷行業搏一搏的人，我只不過嘗試為他們提供一個機制，讓他們一展所長。他們之中，有些人可能不適應這個機制，逐漸流失了，留下來的，就是合拍得比較好的，逐步成為我的班底。絕不是我有慧眼，眾裡尋他千百度，才物色得來的。

以前，我的合夥人王文彥先生還在中原管理層的時候，他用人的方法就與我十分不一樣。

他聘請下屬時很認真，接見應徵者時，一見就三、四個鐘頭，諸多測試，多方觀察，希望揀到最優秀的員工。而我則只需十餘分鐘己見完，而且多數都請，因為，我自知不曉得如何從短時間的面見中就判斷出誰是好員工，不如讓他們試試，由市場去決定誰可以生存下來。

這並非我辦事馬虎，而是我的經驗證明，有些以前我看不上眼的，後來卻做得不錯，但亦有些貌似不錯的，後來卻表現差勁，使我明白要相人根本不容易，我無謂枉費心機。

況且，當時公司規模尚小，名聲未顯，好的人材未必肯加入，勉強請了回來也留不長，只會製造管理上的矛盾，我不想自找麻煩。

事實上，我的夥伴王文彥先生雖然請過不少高質素的員工，但都先後離去，令他經常處於孤家寡人的狀態。而我的下屬，雖然質素平平，王先生根本看不上眼，常問我為甚麼這樣低水準的人我也接受？要我全把他們換掉，但他們之中很多都能隨着公司一起成長，如今己成為行內響噹噹的人物。

我這種建立班底的方式，是我中學做結晶實驗時學回來的。結晶的過程是不能人為的，人不能把分子恰當地排列使之成為完美的結晶體，故過份有為是不行的。結晶的過程中，溶液必須平靜。很多老細的失誤是經常去攪拌，希望加快進程，結果弄巧反拙。

要結晶得好，原先做種的那粒一定要四正，溶液中的分子才有較多機會碰上合適的位置，如果本身不夠完美，結晶起來就會互相妨礙，晶體就無法長大。

附文三：

學相馬不如放馬跑

施永青
2006年8月22日

昨文論及自組織之所以有靈活性及適應力，是因為組織的成員可各自因應自己的處境，而判斷自己未來的動向。在作出這樣的判斷時，組織的成員當然會考慮自己的利益，但他們亦不得不考慮組織的利益，以及他們的行為可能會對組織產生甚麼影響。

因為組織是成員生存的大環境，成員自己同時又是大環境的組成部分，他們之間必然互為影響，大家都得考慮對方的利益。

因此，組織在決策外移時，無需擔憂會完全失控，因為成員會自覺地為組織的利益著想。

我認識一些朋友，他們雖然對我的「無為」理論很有興趣，甚至嘗試在自己的公司裏推行，但總是半途而廢。原因是他們一見到亂子就忍不住手，立即插手以防亂子擴大。他們不明白亂是自組織的常態，亂到某一個程度，成員就會各自走位，令組織恢復秩序；正如天下合久必分，分久必合一樣。

我初出社會工作時，也很怕出亂子，甚麼事都要事前編排好才放心。結果，自己肩上的擔子就越來越重，想擴展自己的事業也不可能。後來把心一橫，看看如果我不理，事情會發展成怎樣？結果亂至某一個程度，就有人主動出來頂位，並慢慢發展成一種常規，以大家都期望他來作這個功能，而我亦成功把責任下移，以後可以把興緻轉去其他工作。

我太太說，我之所以可以這樣做，是因為我有一批好下屬。