中小行抗衡大行的較有效方法(一)
(原文發表於2012年9月3日)
以優對優及避實擊虛
過去12年，地產代理大行的市場佔有率由50%擴大至70%，相反地中小行則由50%縮小至30%。大行取得這個成果與它們擁有諸多競爭優勢有密切關係（詳見《地產代理大行的競爭優勢》）。
中小行面對大行這種溫水煮蛙式的步步進逼，計將安出？
對策不外二途：不是以優對優，就是避實擊虛。
以優對優，就是創造大行同類的優勢，以資抗衡。
大行的優勢，表面上種類繁多，其實要害在「大」、「才」、「財」三點。「大」就是規模龐大，「才」是人材濟濟，「財」是經濟實力雄厚，大行的一切優勢，都是從這三點上發展出來的。
中小行每間獨立地看，都不免顯得規模細小，人才凋零及財力單薄，但如果能聯合起來，就一樣可以規模龐大、人材濟濟及財力雄厚。要創造大行同類的優勢，關鍵在聯合，將一切志同道合、長短互補的中小行聯合起來，組成一個大行，以便在一個平等的基礎上，同現有大行競爭。
聯合又可分二種：合併及聯盟
合併，就是將區域不同、專注物業類別不同、才能專長不同的行家融合起來，形成一個規模龐大的實體，集結大量的人才、物力，在統一旗號、統一意志下作戰，這種聯合效果是最好的。歐美企業為對抗強大對手，或爭取規模經濟效益，往往亳不猶疑就搞合併。十餘年前，為對抗美資的世界最大超市沃爾瑪(Walmart)即將入侵，歐洲兩間最大超市（資產各超過100億美元）立刻合併，而世界最前列的電訊公司及銀行，合併亦十分常見。但中國人喜歡做老大，奉行「寧為雞口，莫為牛後」的哲學，大合併會使許多人做不成老大，加上不同公司有不同文化，要融合得順利，的確難度極高，但為生存及發展，十分值得嘗試，如果找不到適合的合併對像，或不作此途之想，可以退而求其次，尋求聯盟。
聯盟不錯，合併更佳
聯盟是一種聯邦或邦聯式的商業組織，較諸合併，它是組織較為鬆散的，每間加盟的中小行都是股權獨立、營運獨立的，加盟者得按一定比例出資組成一間總公司。這間總公司最高權力機構是董事局，所有董事都是從加盟者指派的代表中透過公平、公正及公開形式推選出來，董事局下轄中央事務部，中央事務部下轄行政、人事、會計、市場推廣、資訊科技等各科，董事局設董事長，中央事務部設行政總裁（或總經理），各科設經理。董事長及各董事是兼職及義務的，負責方向性決策，總裁、經理及各式職員是全職的、受薪的，負責日常具體工作。
總公司並不是母公司，它與加盟公司可以有組織上的上下關係，但絕無股權上的上下關係。總公司只是一間專責為所有加盟者提供支援服務的機構，支援範圍包括統一招聘、廣告、公關宣傳、培訓、業務拓展、電腦及網絡系統，以及工作系統流程設計等等，總公司的每月基本支出，由各加盟者按比例攤分。除後勤支援外，總公司還得向加盟者提供整體業務發展方向及策略，構想各種方案，以便各加盟者可以資源共享，加強彼此間的合作，特別是生意上的合作。必要時，總公司要出面為旗下加盟者的合作做協調，為利益衝突搞平衡。
每個加盟者雖是營運獨立、財政獨立，但都奉行總公司的旗號（統一旗幟！）及整體性行政指引，這個商業組織因而體現著一定程度的聯合、一定的統一意志，也因此能擁有部份大行的優勢（例如價格的優惠、爭取一手盤口委託、盤客較多、在媒體曝光大增、有較高質的後勤支援、肥水不流別人田、較易招聘員工等等）
聯盟與特許經營相當類似，但又不盡相同，最主要的分野在於，特許經營是牟利的，加盟者要付一筆可觀的入會費給總公司，每月又要繳付包含利潤因素的月費，而聯盟是非牟利的，一切用者自付，加盟者只是按比例、實報實銷地攤分總公司的支出，經營成本自是較低。再者，既然總公司負責決策的董事乃由各個加盟者自行推選出來，加盟者自己當家作主意識亦會更強。
同樣是聯合，合併由於聯合者肯犧牲本身的獨立，徹底融合，這個聯合體的人力、物力整合程度很高，發揮的綜合效應亦大。如果聯合者眾，又能順利過渡，這個聯合體日後不難擁有大行同樣的優勢；聯盟，由於聯合者不肯犧牲自身的獨立，這個聯合體的人力、物力整合程度不免較低，綜合效應亦因而較小，它只能掌握大行的部份優勢，而且，相同性質的優勢，其程度亦較合併為低。
毫無疑問，合併是更為進取，更有利於生存、發展的聯合，就算締造艱難，亦值得一試，不入虎穴，焉得虎子！客觀形勢不容許，或信心不足，就先聯盟，以之作為一個過渡。
- 待續 -
