知人不易，用人更難(8)
(原文發表於2006年11月2日)
平庸當道，上位論資排輩
施先生道：「我在用人上就沒有這麼有為，我不會主動提升下屬，我會先看看有沒有人願意跟他，以及他與組織內其他的成員合不合得來，我不想看到他上位後換掉我的舊馬，把公司以前積累也浪費掉。」(1)
員工間的融洽、協調當然重要，但過份強調卻是矯枉過正。「現實往往是」，才幹平庸的老好人，通常最受歡迎、最多人願跟及最容易跟其他人合得來。相反地，有才幹有領導能力的人，一般比較有主見有原則，改革現狀之心強，對人對事要求亦高，無可避免會損害許多既得利益者的利益，這些人一般(特別是起初當領導人時)不為大多數人所喜、所願跟，由於利益衝突，亦不容易與大多數人合得來。根據施先生的用人原則，老好人才有較大機會上位，有才幹有領導能力的人，大抵要投閒置散。我絕不敢輕視員工間的融洽和協調，但不會視它為至高無上的衡量因素。一個準領導人，如果許多人不願跟他，或跟他合不來，我會首先了解為甚麼這些人不願跟他或跟他合不來，如果祇因為他們要維護自己的個人的利益、不想改變現狀、追求安逸或妒忌，我會毫不猶疑地提升這個準領導人，由他來整頓故步自封、將個人利益置於集體利益之上的舊馬。這樣的舊馬，已變成公司進步的障礙，從中長線的角度去看，換掉並不意味著浪費公司以前的積累。我相信，整頓是必需的，痛苦和困難祇是暫時現象，明天會更好！
施先生在提升舊人時，固然著意他與原有班底的融合，在聘用新人，更復如此。他對有才能的新人戒心很大，認為「愈是有才能的人，愈容易主觀、愈難與其他人融合，有為的領導人常會找這類人回來，要把他硬塞入原有班底，迫他們一起合作，結果公司內不斷有政治鬥爭，內耗嚴重……」如此看法，施先生不聘用有才幹的新人，就不足為奇。個人認為，有才幹的人，一般較有自己的見解，但不一定主觀，更不一定難與人融合，善於弄好人際關係其實就是才能之一，對有才幹之人，公司領導人歡迎唯恐不及，實毋需畏首畏尾。
施先生對任用新舊員工這種取態，馬上衍生一個新問題。為使「放馬跑論」發揮較理想的選拔人才作用，賽跑必須是完全及公平的競爭，施先生上述用人取態，使許多人才(千里馬)老早就被他排除出局，無緣參加比賽，違背競爭的完全性及公平性原則，賽果的認受性因而大打節扣。
施先生道：「我組織班底的方法是用物以類聚的方式，合則留，不合則去，從不刻意強求。這樣，能留下來的自然較為合拍，容易有協同效應……於一個機構而言，最重要的是開始時就得有清晰的理念，之後自然會物以類聚，形成一個理念一致的班底」(2)
物以類聚，施先生講的是一間機構，但機構內的分區、分行，同樣適用。施先生標榜無為而治，在無為而治下，施先生及與他抱同樣理念的管理高層極端授權，形成諸侯割據、山頭林立。由於施先生缺乏知人之能，他所選拔的諸侯，理念未必真的與他一致，萬一諸侯的理念不正確甚至是邪魔外道，物以類聚，諸侯手下是一些甚麼貨色，不問可知。更要命的是，在施先生講求合拍、協調及合則留、不合則去的情況下，哪些人可以長時間留下？恐怕大部份都是較為平庸、無主見、善於逢迎、盲目服從或甘於忍氣吞聲之人。能留下，就有機會參加(放馬)競跑，留得愈久，能參加的競跑次數及級別就愈多愈高，最終形成員工上位，主要是論(年)資排輩而非依靠真正才能之局。
一間公司的成功，與它擁有的人才有脫不開的關係，而這又很大程度依賴最高領導人的知人善任。中原無疑很成功，但施先生卻又的而且確不大知人善任，怎樣解釋這種矛盾的現象？我當然有看法，這裡不贅了，留待其他有心人評說。
－完－
備註：
(1)「老施週記」，8月23日之《安插親信不如自由組合》
(2) 同上(1)
