知人不易，用人更難(4)
(原文發表於2006年10月9日)
不知人，何來善任
香港似樣的人才不多，但總是有的，能否擁有真正的人才，還要看主管及老闆是否有知人識才之能、用不用及用得好否。縱使有知人之能，但知而不用，等於不知；用而不善，亦等於不用。
我在本文第一篇說，施永青先生絕非一個非常懂得任用能者的人，原因可從附文二及附文三中找到。好幾位讀者來信提供答案，但似乎都和我心目中的答案有距離，能指出施先生文內管理概念或觀點的謬誤者，似乎一個也沒有。且看我從施先生所撰的二篇文章看到一些甚麼。
在附文二《為政以德，猛將歸心》中，施永青先生道：
「我根本不懂甚麼相將之道。我的下屬，沒有一個是我刻意找回來的，而是人生道路上機緣巧合地接觸到的。……我只不過嘗試為他們提供一個機制，讓他們一展所長。他們之中，有些人可能不適應這個機制，逐漸流失了，留下來的，就是合拍得比較好的，逐步成為我的班底。絕不是我有慧眼，眾裡尋他千百度，才物色得來的。
以前，我的合夥人王文彥先生還在中原管理層的時候，他用人的方法就與我十分不一樣。
他聘請下屬時很認真，接見應徵者時，一見就三、四個鐘頭，諸多測試，多方觀察，希望揀到最優秀的員工。而我則只需十餘分鐘已見完，而且多數都請，因為，我自知不曉得如何從短時間的面見中就判斷出誰是好員工，不如讓他們試試，由市場去決定誰可以生存下來。」
從施先生的表述，我們不難看到他的知人用人方法：
1. 他承認根本不懂甚麼「相將」(亦即我所謂的「知人」)之道，作為代替，他基本上放棄利用面試去揀選較適合的應徵者這個機制，乾脆「多數都請」；
2. 「多數都請」，少不免有許多不適合的，就「讓他們試試，由市場去決定誰可以生存下來」，能生存的就是「好員工」；
3. 「由市場決定誰可以生存下來」，「市場」是什麼意思？許多人可能認為是指能做到一定的業績，能替公司賺錢，但施先生其實指自然淘汰、自然流失。換而言之，施先生不會因為成績不好而炒你，你自己決定去留。施先生又指出，留下來(即可以生存下來)的，都是「能適應這個(無為而治)機制」，並「合拍得比較好的」。施先生用人，成績是次要的，肯留下來、適應他的無為而治及與他合拍才最重要；
4. 從他語帶批評地論及我面試應徵者的方式，我們可以感覺到，施先生不但「自知不曉得如何從短時間的面見中就判斷出誰是好員工」，更不相信誰可以從短時間的面見就判斷出誰是好員工，他輕視面試因而不難理解；
5. 他認為實踐才是找出人才的最好方法！施先生在附文三《學相馬不如放馬跑》便說：「我其實並非伯樂，根本不識分哪隻是千里馬，我祇是讓我的馬有機會自己亂跑吧了。既然一跑就知道哪隻跑得快，何須花心思去學相馬？」施先生壓根兒不認為知人之能有用，主張用業績來決定誰是人才。
從施先生自己的表述，我們看到施先生謂自己不懂知人之道，不是自謙之辭，而是事實。不知人，如何能知人之長短？不知人之長短，如何能用其長而避其短？常說知人善任，知人與善任是一個統一體，知人是善任的前提，既然缺乏知人之能，善任自是無從說起。據此，我敢斷言，施先生絕非一個「非常懂得任用能者的人」，許多時候，他甚至不是一個「懂得任用能者的人」。
領導人缺乏知人之能，當然是大缺憾。補救方法還是有的，最簡單就是選任伯樂來代替自己去知人，但這個方法知易行難。左傳有謂：「得十良馬，不如得一伯樂；得十利劍，不如得一歐冶*」，早就指出，得到十位人才，不如得到一位善於識別、使用人才的人。問題是，千里馬常有而伯樂不常有，識千里馬己屬不易，識伯樂就更難。更何況，不懂得找千里馬的人，他懂得找伯樂？縱使有人推薦一位伯樂，不知人的領導人懂得欣賞和長久地信任這位伯樂嗎？再者，伯樂所引薦的人才，他懂得欣賞和善用嗎？
更重要的是，一個壓根兒不認為知人之能有用，而主張用業績來決定誰是人才的人，他會看重伯樂嗎？
備註：
*歐冶，春秋時代著名鑄劍師。
– 待續 –
